En ce début d’année 2022, nombreux sont ceux qui s’interrogent sur l’avenir du secteur des assurances en Afrique. Trois questions structurantes agitent plus particulièrement les esprits :
- certaines concernent l’Offre : va-t-on assister à un regroupement des compagnies et à l’émergence de grands géants panafricains de l‘assurance ?
- d’autres concernent la Demande : à quel rythme le dynamisme économique de l’Afrique va-t-il amener à l’assurance cette immense majorité de la population qui en est exclue aujourd’hui faute de capacité contributive ?
- enfin, les interrogations concernent aussi l’environnement réglementaire : doit-on s’attendre à un renforcement des contraintes de solvabilité sur le continent ?
La fin de 2021 et le début de 2022, comme tous les changements de millésimes, est propice à un peu de recul. Et – comme souvent – le meilleur moyen de prévoir l’avenir est de regarder ce qui se passe ailleurs, dans un sage exercice de benchmarking, qui peut tout aussi bien être sectoriel (et l’on peut alors regarder ce qui se passe dans le secteur bancaire africain) ou géographique (et l’on peut alors regarder ce qui se passe par exemple en Europe). Dans les deux cas, la conclusion est la même et permet d’esquisser l’avenir de l’assurance africaine sur les 10 ou 20 prochaines années.
Le fait générateur des évolutions en cours : le renforcement des contraintes de solvabilité
Les équipes de FINACTU, qui sont au contact permanent des acteurs de l’assurance en Afrique, que ce soit l’Afrique du Nord, la zone CIMA ou certains grands marchés d’assurance anglophones, considèrent que le fait générateur des évolutions du secteur des assurances en Afrique est le durcissement de la réglementation. Partout dans le monde, les contraintes de solvabilité se sont considérablement durcies depuis 20 ans, avec une augmentation du capital minimal, un renforcement de l’exigence de marge de solvabilité, aussi bien quantitativement (le montant des fonds propres à mobiliser) que qualitativement. Il ne s’agit pas seulement d’un plus grand détail des risques à prendre en compte au dénominateur, il s’agit aussi d’exigences nouvelles portant sur les procédures, le contrôle des risques, le reporting au régulateur, la basculement vers une solvabilité « risk based », etc.
En Afrique, ce durcissement est déjà largement à l’œuvre, et va se poursuivre : la Tunisie réfléchit à l’introduction d’une réglementation « risk based » que le Maroc a déjà largement entamée ; la CIMA a déjà relevé les niveaux de capital minimal ; le Nigéria augmente régulièrement le montant du capital social minimum, x7 à 10 en 2003, x15 en 2005, puis x3 ou 4 en 2019, avec une diminution du nombre d’acteurs de moitié après la réforme de 2005, et peut-être un effet similaire après la dernière réforme ; quant au Ghana, il a triplé en 2021 l’exigence de capital social minimum pour atteindre environ le niveau demandé en zone CIMA (FCFA 5,7 milliards au Ghana depuis 2021). Ce que connaissent les assureurs n’étonnera pas les banquiers, qui ont assisté eux-aussi à un durcissement de leur environnement réglementaire, dont Bâle III est l’une des étapes.
FINACTU a déjà eu l’occasion de tirer le fil d’Ariane de ce durcissement de la réglementation, que les assureurs auraient tort de prendre pour une simple « réglementation de plus » : derrière l’augmentation des fonds propres, c’est un bouleversement des comportements qui s’impose. Car demander plus de capital aux actionnaires, c’est aussi demander plus de résultat à la compagnie, pour maintenir la rentabilité du capital, voire l’améliorer dans un capitalisme international de plus en plus ouvert ; car sinon, pourquoi les actionnaires accepteraient
Plus de capital, donc plus de profit : « big is beautiful » et le Graal du digital
Si l’on souhaite anticiper les changements que le durcissement de la réglementation va entrainer, il faut se demander comment les compagnies d’assurance africaines vont pouvoir augmenter leur profit, à niveau inchangé de demande. La structure d’un compte d’exploitation d’assureur ne laisse que trois principaux leviers : augmenter le chiffre d’affaires, réduire les coûts variables, réduire les coûts fixes …
« Big is beautiful » ou Le regroupement programmé des assureurs
Le premier levier consiste à augmenter le chiffre d’affaires en recherchant un regroupement des acteurs, condition sine qua non pour permettre un amortissement des coûts fixes de gestion. L’économie du métier d’assureur a ceci de particulier qu’elle contient un niveau élevé de coûts variables (commission de distribution, coût de réassurance, charge sinistre, …) avec une base de coûts fixes elle-aussi élevée : le système d’information, les équipes techniques (actuaires et gestionnaires financiers notamment), siège, etc. Beaucoup de compagnies du continent nous ont avoué, sur les 2 ou 3 dernières années, hésiter à s’engager dans le recrutement d’un actuaire ou le changement de leur système d’information, car leur base de chiffre d’affaires ne permettait pas d’amortir un tel investissement.
Autant il était possible, il y a 10 ans, de maintenir profitable une petite compagnie dans un petit marché avec un capital social de seulement FCFA 1 milliard, autant il sera impossible d’espérer satisfaire l’appétit minimal des actionnaires s’ils doivent mobiliser 5 milliards. Ces mêmes actionnaires pouvaient se contenter de FCFA 150 millions de résultats s’ils avaient investi FCFA 1 milliards ; mais si la compagnie leur demande 5 fois plus de capital, ils exigeront en retour 5 fois plus de résultat. Atteindre une taille critique devient l’objectif premier des assureurs qui espèrent tirer leur épingle du jeu de la sélection naturelle. La course contre la montre a commencé, et ceux qui tardent à s’adapter entrent dans un cercle vicieux : leur faible rentabilité et leur retard technologique, largement dus à leur petite taille, ne leur permettent pas d’attirer de nouveaux investisseurs pour se mettre à niveau en termes de capital. À l’inverse, les compagnies qui ont initié les efforts parviennent à atteindre une taille qui leur donne aussi la capacité de réduire le poids de leurs coûts fixes et de renforcer leur position concurrentielle.
Quant à ceux qui hésitent encore à suivre ce chemin, ils n’ont qu’à regarder l’histoire du groupe AXA, premier ou second assureur mondial, qui s’est constitué sur la base d’une petite mutuelle de province par une vague impressionnante d’acquisitions / absorptions : Drouot, Groupe Présence, Compagnie du Midi, Equitable, UAP, …
En Afrique, ce phénomène de concentration a largement commencé. Rien que dans la zone CIMA, après le rachat retentissant en 2018 du leader en zone CIMA Saham par le leader sudafricain Sanlam, on a vu en 2019 l’anglais Prudential reprendre les filiales Belife dans 3 pays, SUNU racheter à Allianz 5 compagnies en 2019, puis NSIA et Sanlam échanger 6 filiales pour réorganiser leurs portefeuilles en 2021, et on parle actuellement d’un rapprochement entre les filiales d’Afrique subsaharienne de Sanlam et Allianz. On constate ainsi l’émergence de grand groupes régionaux 100% africains.
Le Graal de la révolution digitale
Le second levier de croissance du profit à environnement inchangé réside dans l’abaissement des coûts d’acquisition et de gestion des clients. Cet abaissement, impossible hier dans un monde conventionnel, est en train de devenir possible avec la révolution digitale.
En premier lieu, les outils digitaux permettent en effet de réduire les coûts de gestion des clients existants, en standardisant et en dématérialisant les procédures, en réduisant les coûts et les durées de traitements.
Ils permettent aussi d’améliorer l’efficacité des assureurs, en rendant possibles des traitements à grande échelle : la révolution digitale débouche naturellement sur la constitution d’immenses bases de données qui sont la « matière première » des assureurs … s’ils savent la traiter efficacement, pour identifier les bons risques des mauvais, ajuster des tarifications différentiées, optimiser leur réassurance, et alimenter en temps réel une approche actuarielle des portefeuilles d’assurés.
Enfin, la révolution digitale permet de réduire massivement les coûts d’acquisition des nouveaux clients, et de standardiser des petites garanties dont le seuil de rentabilité chute ainsi drastiquement. Cette révolution ne permet donc pas seulement d’améliorer la rentabilité sur les clients existants, elle permet aussi de rendre assurables des clients nouveaux, hier inaccessibles aux vertus de l’assurance, mais demain potentiellement assurables avec des micro-couvertures aux coûts très réduits.
Les assureurs qui montrent encore un certain scepticisme à l’égard de la révolution digitale devraient se méfier : l’exemple de la banque en Afrique subsaharienne montre que les choses peuvent aller très vite et qu’il est difficile de prendre le train en marche une fois qu’il a démarré. La menace est réelle : ceux qui ne s’engagent pas dans cette révolution digitale seront – plus ou moins rapidement – marginalisés en termes de qualité de service, de maitrise des coûts, et donc rapidement de compétitivité prix. Pire : les assureurs traditionnels vont devoir subir demain la concurrence des Fintechs, ces nouveaux acteurs à la périphérie de l’assurance, qui viennent « faire leur marché » et picorer telle ou telle composante de l’activité d’assurance, toujours la plus rentable. Ainsi en est-il de Microensure, un des leaders du marché de la micro-assurance sur les terminaux mobiles grâce à ses 20 millions de clients, qui noue des partenariats avec près de 70 compagnies d’assurance, une dizaine de partenaires télécoms, et environ 90 prestataires de services financiers et institutions de microfinance pour proposer des offres d’assurance accessibles aux clients à faibles revenus. De même, Baloon Africa, un des premiers courtiers digitaux en assurances panafricain disponible en Afrique de l’Ouest et en Afrique centrale (Côte d’Ivoire, Sénégal, Cameroun, Gabon, Niger), qui s’est associé au géant français des assurances Axa pour distribuer son offre digitale ; sa vision est d’utiliser le numérique pour rendre la vie de millions d’africains plus sûre en leur permettant de s’assurer simplement.
On l’a compris, la révolution digitale va accélérer la sélection naturelle…
Plusieurs mouvements de fond montrent que le secteur bancaire est en avance sur cet impératif inéluctable de digitalisation et que c’est un modèle à suivre pour le secteur des assurances. Nous pouvons en citer deux principaux :
- Le premier mouvement est l’émergence de nouveaux modèles d’affaires dans le métier bancaire favorisée par la transformation digitale : « la Banque en tant que service », « la Banque en tant que plateforme » et « la market-place bancaire ». Ces nouveaux modèles de distribution permettent de diversifier les produits et services offerts à la clientèle tout en limitant les investissements nécessaires et en renforçant la proximité avec son client à travers une meilleure expérience client. Au-delà de l’apparition de ces nouveaux modèles d’affaires, les banques ont de plus en plus tendance à proposer des services de banques à distance (site web, sms banking etc.) ou des applications mobiles permettant de gérer toutes les opérations bancaires classiques ;
- Un deuxième mouvement de transformation digitale important est concentré sur le mobile banking, où l’Afrique s’impose comme un modèle mondial de transformation digitale. Mais qui aurait pu prévoir, en 2007, quand l’opérateur de téléphonie mobile Safaricom au Kenya a lancé « M-Pesa », sa plateforme de services financiers, il toucherait plus de 70% de la population du Kenya 10 ans plus tard ?
L’observateur aura naturellement noté que ces perspectives se nourrissent mutuellement : s’engager dans la révolution digitale représente un investissement élevé qui n’a de sens que pour une compagnie ou – mieux ! – un groupe international de compagnies pouvant espérer amortir cet investissement sur une base de clientèle suffisamment large. Ainsi, les assureurs les plus gros auront un nouvel avantage concurrentiel, qui leur permettra de grossir encore plus vite et de faire la course en tête, laissant sur le côté ceux qui n’auront pas vu venir le vent du changement.
En synthèse, maintenant que la « boite de Pandore » du renforcement des exigences de solvabilité est ouverte, un enchainement de conséquences est déclenché qui va conduire, inexorablement, à la concentration des assureurs, à leur institutionnalisation, à l’irruption massive de la technologie, à la cohabitation complexe des acteurs traditionnels (agents, courtiers, assureurs) et des nouvelle Fintechs, à l’élargissement considérable de la demande vers des populations hier insolvables.
